Ilustrasi ASNOleh : Muhammad Ilham Fahreza (Mahasiswa Magister FIA UI)
ASPIRATIF.ID – SETELAH menginisiasi program mengirim anak nakal ke barak militer, Gubernur Jawa Barat Kang Dedi Mulyadi (KDM) berencana memperluas program ini kepada orang dewasa.
Dalam pernyataannya, salah satu yang menjadi sasaran adalah Aparatur Sipil Negara (ASN) yang malas.
Sebagai pejabat publik yang telah malang-melintang, baik di ranah legislatif maupun eksekutif, rencana program ini menimbulkan pertanyaan mendasar, apakah Dedi Mulyadi menilai kebijakan manajemen sumber daya manusia dalam birokrasi yang ada selama ini belum efektif dalam membentuk ASN yang disiplin dan produktif?
Apalagi, mengirim ASN yang tidak berkinerja ke barak militer tidak termasuk dalam hukuman disiplin yang telah diatur dalam peraturan pemerintah.
Munculnya wacana ini menandakan perlunya evaluasi serius terhadap kebijakan yang selama ini telah dilakukan dalam mengatasi buruknya kinerja dan disiplin ASN.
Mengapa masih ditemukan ASN yang malas?
Persoalan ini tentunya harus dilihat dan dipahami secara holistik, tidak bisa diselesaikan begitu saja dengan kebijakan yang terkesan reaktif.
Rendahnya tingkat produktivitas kerja ASN bisa disebabkan banyak hal, mulai dari lemahnya penerapan sanksi, kepemimpinan yang permisif, budaya kerja yang buruk, sistem remunerasi tidak adil hingga kesenjangan antara kompetensi yang dimiliki pegawai dengan tuntutan kerja.
Untuk itu, identifikasi permasalahan diperlukan sehingga solusi yang diimplementasikan dapat menyentuh akar persoalan. Menghadapi masalah ini dengan pendekatan militeristik justru mereduksi persoalan yang kompleks.
Pendidikan militer tidak didesain bagi warga sipil. Barak militer dibuat untuk mendidik prajurit yang tangguh dan tunduk penuh pada rantai komando.
Memaksakan ASN ke barak sama saja menciptakan birokrat yang serba patuh dan mematikan nalar. Padahal, di tengah ketidakpastian global, disrupsi teknologi dan tingginya ekspektasi masyarakat terhadap pelayanan publik yang berkualitas, birokrasi modern membutuhkan aparatur negara yang inovatif, adaptif dan memiliki daya kritis, bukan birokrat yang piawai meng-ABS-kan atasan.
Alih-alih mengirim ASN ke barak militer, langkah cepat yang bisa dilakukan adalah mengatasi kesenjangan kompetensi yang ada.
Hal ini penting karena berkaitan langsung dengan menurunnya motivasi pegawai yang pada ujungnya menciptakan lingkungan kerja yang stagnan dan tidak produktif.
Setidaknya terdapat empat strategi yang bisa ditempuh. Strategi pertama, perencanaan yang matang. Pemetaan kesenjangan kompetensi merupakan fondasi awal.
Untuk menciptakan program pelatihan yang berdampak, proses perencanaan awal sangat menentukan keberhasilan keseluruhan program.
Hal ini sejalan dengan model desain instruksional ADDIE (Analysis, Design, Development, Implementation, Evaluation) yang menekankan pentingnya tahap awal analisis dan perancangan sebagai fondasi keberhasilan pelatihan (Branch, 2009).
Sayangnya, program pengembangan kompetensi kerap dilaksanakan sekadar untuk menghabiskan anggaran. Jika orientasinya hanya untuk serapan anggaran, pelatihan akan berjalan apa adanya tanpa punya standar keberhasilan yang jelas dan rawan menjadi bancakan oleh oknum ASN.
Para stakeholder terkait harus mampu merancang kegiatan pengembangan kompetensi yang menyentuh kebutuhan riil pegawai.
Misalnya, terkait kemampuan literasi digital ASN yang belum merata, terutama ASN di daerah-daerah yang jauh dari perkotaan.
Transformasi digital yang menjadi salah satu ruh dari reformasi birokrasi menuntut kecakapan teknologi sebagai kompetensi dasar. ASN sebagai roda penggerak birokrasi harus dibekali kemampuan ini secara merata—tidak hanya terbatas pada ASN di wilayah perkotaan atau dibebankan pada ASN generasi muda semata.
Gaya pelatihan yang selama ini terlalu formal dan kaku seperti seminar dan kelas ceramah satu arah perlu dikoreksi. Pelatihan seharusnya menstimulasi keterlibatan aktif peserta. Konsep desain pelatihan 70:20:10 dari Lombardo dan Eichinger (1996) bisa dijadikan acuan: 70 persen pembelajaran berasal dari pengalaman kerja langsung, 20 persen bimbingan (mentoring dan coaching), dan hanya 10 persen pelatihan formal. Coaching dan mentoring yang dilakukan oleh atasan yang tepat akan membantu proses pembelajaran dan pengembangan diri pegawai.
Pengalaman kerja langsung seperti rotasi jabatan dan pengayaan kerja juga bisa menjadi strategi pembelajaran yang konstruktif dalam mencegah kejenuhan akibat rutinitas administratif. Strategi kedua adalah melakukan evaluasi kegiatan pengembangan kompetensi.
Hal ini sangat penting untuk mengukur keberhasilan, memperbaiki standar kualitas pelatihan berikutnya serta menjamin efektivitas anggaran negara.
Salah satu pendekatan evaluasi yang dapat digunakan adalah model evaluasi 4 level (Kirkpatrick, 1998). Level pertama adalah reaksi, bagaimana kesan peserta terhadap pelatihan.
Kedua adalah pembelajaran, sejauh mana peserta memahami materi pelatihan. Ketiga adalah perilaku, perubahan perilaku peserta sebelum dan sesudah pelatihan. Level terakhir adalah hasil, dampak pelatihan terhadap peningkatan performa pegawai dan kinerja organisasi.
Sayangnya, evaluasi pelaksanaan pelatihan dan pengembangan birokrasi selama ini terkesan hanya formalitas sebagai pemenuhan dokumen administrasi pertanggung jawaban kegiatan.
Konsep evaluasi pelatihan yang diterapkan selama ini umumnya terbatas pada pengisian kuesioner singkat dengan kemungkinan jawaban yang bias sehingga hanya menyentuh level 1.
Akibatnya, tidak terjadi perubahan berarti pada performa pegawai. Budaya formalitas dalam birokrasi turut memperparah kondisi ini.
Banyak ASN yang mengikuti pelatihan hanya untuk memenuhi tuntutan jumlah jam pelajaran, yaitu 20 JP (jam Pelajaran dalam setahun).
Orientasi pelatihan lebih dilihat sebagai formalitas administratif, bukan sebagai kesempatan untuk meningkatkan kapasitas diri. Strategi ketiga adalah membentuk sistem pembelajaran terintegrasi yang didukung oleh kesiapan teknologi. Seluruh instansi pemerintah harus didorong memiliki learning management system (LMS) yang bermutu dan adaptif.
LMS memungkinkan proses pengembangan kompetensi dilakukan secara terstruktur mulai dari pemetaan kebutuhan, pelaksanaan pelatihan daring/luring, hingga evaluasi secara maksimal.
Kemudahan dalam mengakses informasi terkait target kompetensi, rekomendasi pelatihan yang harus diikuti akan meningkatkan semangat belajar yang mandiri dan menciptakan iklim kompetisi antarpegawai.
Strategi keempat adalah menciptakan ruang apresiasi berbasis kompetensi, salah satunya dengan memperbaiki sistem sertifikasi kompetensi yang ada.
Sertifikasi kompetensi harus berbasis standar yang ketat, sehingga tidak semua pegawai bisa mendapatkannya dengan mudah.
Pegawai yang berhasil memperoleh berbagai sertifikasi seharusnya mendapatkan insentif karier seperti kemudahan menduduki jabatan strategis atau akses beasiswa pendidikan lanjut.
Dengan begitu, lingkungan birokrasi akan mendorong tumbuhnya kompetisi positif dan semangat pengembangan diri. Jika seluruh strategi ini dijalankan secara konsisten, ASN yang malas dan tidak kompeten akan menjadi anomali dalam birokrasi dan dengan sendirinya tergerus, kemudian punah.
Intervensi kebijakan haruslah berorientasi jangka panjang, bukan sekadar reaktif atau simbolik semata. Pendekatan hukuman sesaat mungkin memuaskan emosi publik, tetapi tidak akan menyelesaikan akar persoalan.
Strategi pengembangan kompetensi hanya bisa berjalan bila ada komitmen serius dari seluruh instansi. Lembaga seperti BKN, LAN, dan Kemenpan-RB perlu menerbitkan regulasi yang tegas, ajek, dan mengikat.
Instansi yang tidak menjalankan strategi pengembangan kompetensi secara baik perlu diberikan konsekuensi. Pengembangan kompetensi adalah hak ASN yang dijamin dalam peraturan perundang-undangan.
Maka, kelalaian dalam memenuhinya juga harus dianggap sebagai pelanggaran terhadap prinsip reformasi birokrasi itu sendiri.[]
Sumber : Kompas.Com
Pos Terkait
Trending Post
Tidak ada komentar